【公式】ディークエストグループ | 健全な企業運営の仕組みづくり

吉松加雄氏：コロナ前から、日本企業は相対的にDX（デジタルトランスフォーメーション）と働き方改革が遅れていると言われてきましたが、一方で、ディスラプション（破壊的イノベーション）を変革の機会と捉え、機動的な経営戦略の立案と実行により柔軟性とレジリエンス（困難や逆境への適応力）を兼ね備えた経営を模索してきた企業も多かったと思います。コロナ禍という環境激変により、これから、DXと働き方改革を加速させる過程で、例えば経理領域ではリモートワークやリモート決算の拡大と同時に、内部統制の効率化、高度化の実現といったことが企業経営者、CFO、経理部長の課題になっていくと思います。

吉松氏：フォロワーズアドバンテージ（後発者利益）という考え方があります。追いかけている方が最新鋭のシステムやプロセスを導入できるので、一気に先頭に立てるという考え方です。例えば日本企業では、欧米のグローバル企業が採用しているリモート決算という考え方は少なかったと思いますが、コロナ禍を機に導入しようという取り組みも広がっています。遅れていた状態から、最新のシステムやプロセスを導入する絶好の機会です。イノベーションのトレンドも踏まえて、ベストな解（ソリューション）を導入する良いチャンスだと思います。中小企業も含めて改革が遅れている会社にとっては、等しくフォロワーズアドバンテージがあると思います。

吉松氏：私がこれまでCFOとして心がけてきた３SGIがご参考になるかもしれません。

３Sは、感性（Sensitivity）を高め、課題の本質(Substance)を捉え、スピード(Speed)解決を図ることです。
３Gは、グループ・グローバル・ガバナンスの視点を持つことです。（第三回記事参照）
３Iは、欧米のプロフェッショナルの共感も得た価値観なのですが、Integrity（高潔・真摯・誠実）、Inspiration（ひらめき・鼓舞）、Innovation（イノベーション）です。

コロナ危機に直面して経営者が一番悩み、３Sに腐心されていると思います。この危機のなかで、企業変革のビジョンや目標をどのように従業員に伝えて共感を得るか、いかに組織全体に周知徹底して行動に結びつけていくか。起点となるコミュニケーションは、これまでの全員出社を前提とした階層型組織における段階的なプロセスから、リモートワークも進む今日、変化と改革が求められていると思います。例えば、全員が一堂に会するオンライン会議を利用してリーダーが全社員に直接語りかけながら新たな方向を示す。そして、オープンでフランクな双方向のコミュニケーションを経て全員一丸となって目標に向かうことが可能になると思います。

吉松氏：おっしゃる通りです。また同時に、メンバーシップ型（終身）雇用からジョブ型（職務型）雇用への移行過程で、業務効率向上のため階層型組織からフラットな組織に変わっていくと思います。この改革の流れは管理職ポジションの削減にもつながり得ますから、ジョブセキュリティーの不安が起きないように、ジョブ型雇用への移行に際し社員のスキル向上のためのトレーニングが重要になると思います。経営者と経営幹部には、全体最適の企業変革をスムーズに推進する変革時のリーダーシップも求められてゆくと思います。

吉松氏：最近、リスクマネジメントに対する関心が一段と高まっているのを感じています。企業経営者や管理職、若手の社員も同じようにインパクトを受けていますが、受講生と話し合っていることの一つはダーウィンの「適者生存」関連の言葉と言われている、『最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き延びるのでもない。唯一生き残ることが出来るのは、変化できる者である』です。環境に適応できる生物が生き延びる適者生存。ですから、コロナ禍の状況を踏まえて柔軟に対応していかなければいけないと思います。そのためには、経営をジェット機の運航に例えるならば、突如コロナ危機という「大乱気流」に突入した中で、経営環境である「航路の状況」と自分たちの会社である「機体」の状況を即座にきちっと把握した上で、環境激変に即応しいかに早く乱気流を乗り越えて通常の航路に戻るかを示す。それはまさに経営のナビゲーションになりますが、そういう役割がCFOには求められていると思います。

吉松氏：年末年始のコロナの第三波、現在のウィズコロナの状態からポストコロナのニューノーマルに向けて、パラダイムシフトが起こるだろうと多くの人が感じていますが、それがどういう形で起きるのかは時間軸も含めてまだ明確には描けていないと思います。今後の環境変化に対応して我々も変化していくには、柔軟性とスピードが重要になります。

日本電産では、常に全役員が「経営は結果がすべて、経営は数値管理、経営はリスク管理」と確認しあっていました。これからも様々なリスク事象が生じてくると思いますが、それらに遭遇したときに慌てずに対応できるように、即座に業績のシミュレーション（数値予測）を行い、ナビゲーションできるような仕組みと、対策を設けておくことだと思います。リーマン・ショックの時に日本電産が行った給与カット（第二回記事参照）は、最もドラスティックな対策だったと思いますが、リスク事象の度合いによってどういう対策を講じるのかをしっかり考えて、何通りか準備しておくことが大切だと思います。